la comunicaci贸n en las empresas

驴Son humanas las multinacionales? La comunicaci贸n en las empresas con Ximo Catal谩n

驴Quieres saber c贸mo funciona la comunicaci贸n en las empresas, concretamente en las grandes multinacionales americanas? Hoy, Ximo Catal谩n, alto directivo de grandes multinacionales farmac茅uticas, nos cuenta c贸mo es el d铆a a d铆a en estas empresas, el liderazgo, la comparaci贸n con Espa帽a, ejemplos y an茅cdotas y su visi贸n sobre c贸mo deber铆a ser la verdadera comunicaci贸n en una empresa. Si quieres conocer m谩s sobre las comunicaci贸n en las empresas, haz clic aqu铆.

La comunicaci贸n en las empresas con Ximo Catal谩n
[00:00:00] Fernando: Muy buenas tardes a todos y bienvenidos una semana m谩s a Saber Comunicar, hoy tengo el verdadero placer de presentaros a un top dentro de los tops, a toda una bestia parda en el mundo empresarial de la negociaci贸n, de la mediaci贸n, de la compraventa de empresas, y para m铆, que es lo m谩s importante, un gran comunicador y no s贸lo eso, tambi茅n un enamorado de la buena comunicaci贸n, muy buenas tardes Ximo, bienvenido.
[00:00:24] Ximo: Muy buenas tardes Fernando, menuda intro, menuda intro, que no veas no.
[00:00:28] F: Es la m铆nima, vamos a ver y como veras, como ver谩s.
[00:00:30] X: Encantado de estar aqu铆 contigo de compartir este programa contigo y un saludo a la audiencia tambi茅n.
[00:00:38] F: Fant谩stico, muchas gracias por estar hoy aqu铆 y antes de empezar me encantar铆a presentar a nuestro patrocinador de la semana aqu铆 una vez m谩s nos apoya con el tema de la comunicaci贸n a FEMIBA. Servicios integrales que es una de las pocas empresas en Valencia que se preocupan por el tema de la comunicaci贸n, as铆 que de nuevo gracias a FEMIBA por ser una empresa de limpiezas que se preocupa por la comunicaci贸n en las empresas, y ya vamos con el programa.
[00:01:18] F: Ya estamos de vuelta despu茅s de esta peque帽a pausa por la m煤sica, que, por supuesto, no puede faltar en un programa como este. Ximo perm铆teme que te presente porque estoy convencido de que con todo lo que has hecho en tu trayectoria no vas a contar a la gente, todo lo bueno que has ido y todo lo bueno que has hecho, pero para que sep谩is qui茅n nos acompa帽a el d铆a de hoy, estamos junto a una persona que fue director financiero global y director de negocio de Global White Label Joint Ventures, Procter and Gamble y Alere 驴es cierto eso?
[00:01:45] X: S铆, s铆, eso s铆.
[00:01:47] F: Anteriormente director financiero del sur de Europa de Alere Healthcare.
[00:01:53] X: Es correcto.
[00:01:53] F: Y al principio de todo, antes de entrar en nuestro milenio del 91 al 99, fue jefe del departamento de control central en Boehringer Ingelheim, espero haberlo dicho bien, de la filial en Espa帽a, tampoco me quiero extender m谩s dentro de tu curr铆culum pero s铆 que ve铆a importante recalcar estos puntos donde has tenido unos 15 a帽os de experiencia al final el alta direcci贸n de multinacionales para poder, adem谩s dar hoy a conocer c贸mo es la comunicaci贸n en las empresa, en grandes empresas no s贸lo eso, sino que adem谩s obtuvo el premio Xtream en 2010 consiguiendo ahorros para la empresa en la que trabajaba que era Alere Healthcare de 1,4 millones de euros y adem谩s de conseguir un incremento de un 18% en ventas de las grandes cuentas audiencia 隆ojo a qui茅n tenemos hoy aqu铆 sentados con nosotros!
[00:02:37] X: 隆No es para tanto!
[00:02:38] F: Esto no lo iba a decir 茅l, pero quer铆a dejarlo claro, para que sep谩is a qui茅n tenemos Ximo es 驴correcto esto? 驴Algo que a帽adir?
[00:02:44] X: Nada que a帽adir, yo creo que es mucho, digamos, mucho alago porque al final lo importante son las personas y esos resultados no se consiguen si no tienes un buen equipo que est谩 contigo apoy谩ndote, y t煤 al equipo tambi茅n, lo cual es uno de mis primeros puntos a compartir contigo y con la audiencia es ese: no hay 茅xito si no tienes un buen equipo y la comunicaci贸n es b谩sica para tener equipos, para dirigirlos, para motivarlos y para conseguir las personas compartan esa visi贸n y hagan suyo el proyecto. Eso para m铆 es s煤per importante, en todos los proyectos en los que he participado, bien sea liderando o bien sea como parte del equipo, me gusta ser parte del equipo me da igual en el rol que est茅. Es importante que las personas sientan suyo lo que hacen para m铆, es uno de los learning que ha sido m谩s importante durante estos 32 a帽os ya de experiencia profesional.
[00:03:40] F: Me encanta, o sea, no hemos lanzado ni una pregunta y ya nos has dado un gran titular: es fundamental tener un equipo y rodearse de buenas personas y lo importante no es ser el l铆der de este grupo, de este equipo sino estar dentro y ser capaz de sacar a la luz lo mejor de estas personas, es lo que fundamenta tu trabajo鈥 隆espectacular! Ya de momento podr铆amos dejar el programa aqu铆 con este titular, pero vamos a darle m谩s jugo. Vemos que eres de por s铆, en estas primeras palabras, una persona de gran relevancia en el mundo de la comunicaci贸n en las empresas a nivel interno, te gusta much铆simo y veo que lo has estructurado mucho, as铆 que antes de empezar, hago una pregunta siempre a todos los espectadores y creo que m谩s o menos ya s茅 por d贸nde va mi rostro despu茅s de esta reflexi贸n 驴qu茅 frase pondr铆as en un azucarillo del caf茅?
[00:04:25] X: Pues la frase de que me gusta absorber todo el conocimiento, como absorbe el azucarillo el caf茅, donde se sumerge, pero a su vez, el azucarillo pasa a formar parte de ese caf茅 y al final esa mezcla hace que sea un caf茅 azucarado, donde ya no es tan importante el az煤car y el caf茅, sino la mezcla de las dos cosas. Y ese azucarillo bebido de todo ese conocimiento ya forma parte de ese conocimiento. Esa es mi filosof铆a de vida, absorber al m谩ximo el conocimiento, ponerlo en pr谩ctica y compartirlo y eso creo que es una de las claves del liderazgo del siglo XXI, compartir ese liderazgo y ese conocimiento con los dem谩s. Vamos hacia organizaciones cada vez m谩s lideradas por grupos, que est谩n autodirigidos, que tienen claro sus objetivos, que acuerdan entre los miembros, de esos equipos hacia d贸nde van que los jefes pasan a ser l铆deres, ilusionantes de esos equipos, donde esas personas pueden autorealizarse porque pueden ser ellas mismas en esas organizaciones. A partir de ah铆, somos capaces de impulsar un cambio dentro de las organizaciones que al final va a derivar en un cambio social. Es un poco el concepto de empresa Teal que el investigador Frederic Laloux hace a帽os escribi贸 con acci贸n de varias organizaciones que se llaman 鈥渙rganizaciones inteligentes鈥, organizaciones 鈥渕谩s verdes鈥 si lo quieres llamar as铆 dentro del color de la energ铆a. De estas organizaciones, pasamos de un rojo m谩s primitivo, muy jerarquizado a organizaciones cada vez m谩s autogestionadas por equipos que sabe muy bien a d贸nde van que se autogestionan, se ponen objetivos y cumplen esos objetivos con acuerdos individuales dentro de esto con lo cual es mucho m谩s corresponsable y las personas pueden ser ellas mismas; y adem谩s comparten la visi贸n de esa organizaci贸n. Es hacia ese camino donde visualizo que se dirigen las organizaciones, y a partir de all铆 pues comparto esto, y trato en mi parte docente y en la parte empresarial, de transmitir esos valores tambi茅n a las personas con las que colaboro.
[00:06:43] F: Me encanta esa visi贸n tan buena de hacia d贸nde van las empresas me gusta much铆simo porque pasamos como has dicho de una jerarqu铆a impositiva a todo lo contrario, a 鈥渓a autonom铆a procreativa鈥 digamos, eso es estupendo 驴y c贸mo ves las empresas en Espa帽a? 驴Se est谩n aproximando a esa visi贸n o les est谩 costando adaptarse?
[00:07:03] X: Les est谩 costando adaptarse, yo veo mucho m谩s avanzada esa filosof铆a en Estados Unidos, en Alemania, en Francia, tambi茅n algo en Inglaterra y son los pa铆ses que est谩n m谩s avanzados en ese tipo de concepto. No quiere decir que Espa帽a no est谩 haciendo nada, pero no estamos en la cabeza de ese cambio, de esa transformaci贸n de la persona en el centro de las organizaciones. Nos hemos de dar cuenta que el capital intelectual es b谩sico en la construcci贸n de proyectos, no puedo empezar diciendo 鈥渘o vas a conseguir esos resultados si no tienes un buen equipo鈥 y lo creo, pero, adem谩s, ese equipo tiene que estar motivado, tiene que compartir una visi贸n que se relacione con lo que 茅l quiere tambi茅n como prop贸sito de vida. Eso es muy dif铆cil sin esto, que, de alguna manera para m铆, no me gusta decir 鈥渕anda鈥 sino que dirige sobre todo es capaz de hacer de coach. Yo veo mucho m谩s al jefe del siglo XXI como un coach, como un mentor o coach, depende鈥 el mentor, es alguien que te patrocina para hacerte crecer que te dice cu谩l es el camino, en cambio, el coach te da herramientas para seguir ese camino, pero ser谩 un camino que eliges t煤. Me da igual el rol de mentor, coach, en cada caso as铆 veo m谩s a los directivos y eso indica que tiene que haber un liderazgo, mucho m谩s generoso, mucho m谩s de compartir ese conocimiento, esa experiencia y hacer crecer a las personas; y como siempre estamos luchando contra la subsistencia por la econom铆a, pues hace que eso sea dif铆cil. En Espa帽a todav铆a estamos con un planteamiento que todav铆a no est谩 al nivel que tendr铆amos que estar, y es muy importante, con la revoluci贸n tecnol贸gica que estamos viviendo y que vamos a vivir, cada vez m谩s esos equipos ser谩n capaces de autodirigirse y gestionar sus cambios tecnol贸gicos e implantarlos, y las generaciones anteriores tambi茅n van adaptarse, pero a otro ritmo y si no dejamos que crezca la gente que puede adaptarse la empresa, se va a ralentizar en su crecimiento entero. Entonces, es importante saber administrar esa adaptaci贸n al medio por parte de las empresas, cediendo responsabilidad a los j贸venes, pero tambi茅n tutelarlos en el buen sentido es decir hacerlos crecer transmitiendo esa experiencia a esos equipos y esa es la combinaci贸n鈥 pero 驴c贸mo sobrevive la antigua estructura con la nueva siempre? Ese siempre es un dilema, hay personas que no se adaptan a esto y otras se adaptan y hacen crecer m谩s las organizaciones y por eso vemos organizaciones que crecen m谩s r谩pido que otras. Las empresas de base tecnol贸gica suelen realizarse mucho m谩s en esa l铆nea porque adem谩s el medio lo requiere. Esa Innovaci贸n tecnol贸gica es permanente y ese capital intelectual es permanente y hay que hacer crecer a las personas, sin el ego铆smo y con mucha generosidad.
[00:09:59] F: Muy complicado veo yo que eso pase鈥 c贸mo le dir铆as a una empresa en Espa帽a鈥 porque aqu铆 en Espa帽a se ve much铆simo este caso: un jefe muy autoritario que le encanta contar las horas que pasa en la silla el empleado, sin medir su productividad pero que, adem谩s, se cuelga galones 茅l y no el equipo 驴c贸mo dirigir铆as t煤 la comunicaci贸n en las empresas? 驴C贸mo les comunicar铆as a estas empresas que tienen que hacer un cambio por su bien?
[00:10:27] X: Bien, yo creo que hay muchos economistas que ya lo dec铆an鈥 Milton Friedman, por ejemplo, dijo 鈥渓a empresa que no controle sus costes desaparecer谩鈥, esto eran los mensajes de los a帽os 80, no en el siglo XXI. El a帽o 2018 en el que estamos, el mensaje ser铆a parecido al que dijo Milton Friedman respecto a los costes, pero adaptado al ahora. Yo dir铆a que el que no motive y el que no sea capaz de liderar de una manera ilusionante a sus equipos, desaparecer谩 esa organizaci贸n, y aunque s贸lo sea por el sentimiento de supervivencia que siempre tiene la especie humana, esa dualidad entre la supervivencia por un lado y la excelencia por otro. Esa lucha de sobrevivir, pero a la vez de ser excelente, yo solo veo ese equilibrio posible si somos capaces de tener equipos totalmente motivados, por lo tanto, el primer mensaje ser铆a a los directivos: su propia supervivencia est谩 basada en esa libertad de actuaci贸n. Sin querer decir eso que se vayan a desocupar de los equipos, lo que se trata es de tener un liderazgo m谩s adulto, mucho m谩s maduro, persiguiendo m谩s que las medallas, que las medallas se las pongan ellos para que aprendan. Se trata de ser gu铆a de esos equipos para hacerlos crecer y ah铆 est谩 el tema, que como no estamos acostumbrados a hacer eso sino que como t煤 dices acordar comunicaciones o a ponernos medallas que nos tocan, no decir el l铆der tiene que ser generoso tiene que ser capaz, la tierra para el que se la trabaja, el que ha hecho algo ese es su m茅rito, 茅l o ella est谩n para reconocer sus m茅ritos y para hacer que los que no han sido 茅xitos, la pr贸xima lo sean, que se vuelva a intentar eso y ese para m铆 es un punto muy diferenciador, yo comenzar铆a definitivamente con la comunicaci贸n en las empresas.
[00:12:33] F: Buen铆simo yo creo que eso adem谩s funcionar铆a muy bien, al menos con algunos empresarios que s铆 que tengan capacidad de maniobra, porque es cierto que algunas empresas tienen estructuras verdaderamente de dinosaurios, verdaderos elefantes como podr铆a ser El Corte Ingl茅s, el banco Santander que es para aplicar un orden de pies a cabeza, hay que hacer una burocracia enorme, pero en una peque帽a empresa creo que funcionar铆a muy bien este cambio en la comunicaci贸n en las empresas.
[00:12:58] X: Sin duda, la tecnolog铆a nos est谩 ayudando y va ayudar mucho a este cambio mental. Yo siempre empiezo mis conferencias con el cambio mental y con Mafalda diciendo: 鈥渆l futuro ya no es lo que era鈥 entonces realmente la tecnolog铆a nos va ayudar y nos est谩 ayudando a descargar procesos, a automatizar procesos a conseguir que aquello que es repetitivo ya lo hagan los ordenadores y el capital intelectual tiene esa creatividad, tiene esos aspectos de pensar de manera diferente, de siempre construir visiones diferentes sobre los temas, de acercarse a los clientes de crear colaboraci贸n en toda la cadena de valor desde el origen, desde el proveedor pasando por los colaboradores, los Step Holder, el cliente, y de alguna manera siempre colaborando. Es un poco lo que hace 20 a帽os empec茅 a escribir, la econom铆a colaborativa, pero no s贸lo desde el punto de vista que ahora la vemos del business to consumer que est谩 bien en algunos aspectos, en otros no tanto, sino entre business, o sea el B2B colaborativo. Creo que hay una gran oportunidad para nuestro tejido empresarial, para no repetir 24.000 veces lo mismo, ser capaces de optimizar esas relaciones y aprende a integrar cada vez m谩s a proveedores y clientes en la cadena de valor a los equipos y haceros trabajar realmente colaborando, aunque sean de entidades jur铆dicas diferentes para que ese aprendizaje se perfeccione. Significa eliminar la competencia, pero significa eliminar los dobles costes que supone a veces reiterar las cosas mil veces, entonces optimizamos eso cada vez m谩s y te podr铆a poner un ejemplo: la cadena de suministro farmac茅utica, que es objeto de mi tesis doctoral, se han estado digamos dando de tortazos durante 20 a帽os que yo he seguido el sector en tribunales. El tribunal de justicia de las comunidades europeas donde a ver qui茅n ganaba, ver qu茅 quien controlaba el movimiento de productos, ver qui茅n exportaba paralelamente, si esto era legal, si no era legal, si era anticompetitivo o no y hemos estado pele谩ndonos 20 a帽os en el propio sector, en la cadena de valor con raz贸n o sin raz贸n鈥 Mi visi贸n, ya era 20 a帽os atr谩s: 鈥渙iga si en vez de estarse peleando en la cadena de valor, colaboran ustedes mucho m谩s, 驴no creen ustedes que no aportar铆a m谩s valor a la sociedad en t茅rminos de ahorro?鈥 La respuesta 20 a帽os despu茅s es por supuesto, se aporta m谩s valor en vez de pele谩ndose, colaborando mucho m谩s y al final en temas como estos podemos ahorrar un 5% de la factura de gastos farmac茅uticos de este pa铆s, 煤nicamente porque mayoristas laboratorios y oficinas de farmacias colaboren mucho m谩s entre s铆. Y ese es un ejemplo de un sector, apl铆cate ese ejemplo a cualquier otro sector que tenga cadena de distribuci贸n.
[00:16:02] F: Y eso a帽os atr谩s en el hecho de un marco en empresas por ejemplo americanas que es donde t煤 has trabajado, sobre todo ah铆 vemos negocios muy pasionales. Por ejemplo, s铆 hay competencia, la competencia es una guerra: 鈥渉ay que ir a por ellos, me da igual perder dinero si consigo hundirles鈥︹ 驴C贸mo se trabaja a nivel comunicaci贸n? Porque seguro que t煤 lo has vivido en estas empresas, para transformar a ese jefe que le declara la guerra totalmente al rival hasta que al final consiguen colaborar juntos y ahorrar ambos costes y unirse por un objetivo en com煤n.
[00:16:37] X: Muchas veces se consigue con aprendizaje que implica que se han perdido pleitos, es decir, que tu competencia te ha puesto pleitos y se han invertido. Y yo conozco los casos m谩s americanos, como t煤 dices, d贸nde al final han llegado, pero da igual. Hablamos de 15 millones de d贸lares de perder un pleito, pero me da igual que sean 15 millones que sean 1 mill贸n y medio o medio, es decir, yo creo que el aprendizaje esta en qu茅 es verdad que la agresividad en los mercados ha sido muy elevada en el pasado, pero se ha demostrado que esa agresividad luego se vuelve contra ti y eso es un principio universal, es decir, el Boomerang: cuando t煤 haces algo negativo con energ铆a negativa es como un Boomerang, la vida te lo devuelve y eso tambi茅n pasa en el mundo empresarial. Entonces yo creo que el aprendizaje ha ido por esa v铆a de que los muchos directivos agresivos se han dado cuenta que seguir creando guerras de precios intentando machacar al competidor o forzando much铆simo a los propios proveedores por precio, no les daba los resultados y en algunos casos han recibido bastantes digamos bofetadas de la vida, eso ha sido una parte del aprendizaje. Por lo tanto, los americanos tambi茅n han derivado muchas veces a darse cuenta de que ten铆an que aplicar una econom铆a m谩s colaborativa, no digo que sea el paradigma, pero s铆 es verdad que ha habido un giro en ese sentido y yo me alegro porque creo que es el camino y me atrever铆a a decir que es el 煤nico en realidad, si me lo preguntas. Yo pienso que es el 煤nico porque al final tendremos una sociedad donde habr谩 que repartir m谩s ese trabajo, donde tendremos mucho ocio, la robotizaci贸n ayudar谩 a esto, tampoco pienso que se vayan a destruir un 40% de los puestos de trabajo como muchas escuelas de negocio ahora promulgan en Oxford, pero s铆 creo que es obvio que va a haber una transformaci贸n del trabajo.
[00:18:37] F: 隆Esto dar铆a para otro programa, es impresionante adem谩s!
[00:18:40] X: Esto da para otra trama, cuando quieras. S铆 veo qu茅 va a ser interesante el c贸mo aplicar ese extra ocio que va a haber en la sociedad. Obvio porque por motivos estamos automatizando much铆simos procesos eso implica liberar horas va en la l铆nea de lo que te dec铆a antes, una econom铆a m谩s colaborativa, implica que si tenemos una f谩brica de ruedas que lo hace genial combinando centros de excelencia en China, Checoslovaquia, Portugal y Espa帽a 驴para qu茅 vamos a crear otros centros de excelencia en otros sitios? Si ese proceso conjunto combinando recursos de diferentes pa铆ses y empresas ya nos dan un resultado 贸ptimo, vamos a liberar recursos en ese sentido y vamos a aprender a hacer una econom铆a del ocio y es una econom铆a m谩s distributiva en ese sentido. Luego, el hombre mismo se est谩 poniendo delante de s铆 el gran reto que para m铆 lleva esta sociedad pendiente desde hace siglos, que es b谩sicamente ser capaces de aunar y no competir 煤nicamente para salvar nuestras propias supervivencias, sino ser capaces de valorar la supervivencia del otro al mismo nivel que la nuestra. Y ser capaces de dise帽ar sistemas inteligentes a nivel econ贸mico para crear centros de excelencia que hagan bien algo y que lo hagan para todo el mundo, y de alguna manera ese tiempo de recursos extra que igualmente se iba a pagar, pero con costes que no van a ser efectivos para el sistema, se devuelva al sistema para que la gente viva mejor. Y eso sin querer entrar en pol铆tica porque no voy a entrar, nunca lo he hecho y no lo har茅, pero s铆 creo que como economista y jurista que es posible estructurar los sistemas productivos de distribuci贸n de otra manera para evitar costes innecesarios y llevar esos costes para beneficiar a las personas tanto en el aprendizaje, como en el uso de ese tiempo de ocio que es inevitable y que la propia econom铆a est谩 derivando a ello.
[00:20:48] F: Eso ser铆a fant谩stico adem谩s o sea todo ese ahorro de costes y al final, como t煤 dices, se repercute en el ocio de las personas al encontrarse a uno mismo en las actividades que les gustan, es fant谩stico.
[00:20:59] X: Un padre hoy me dec铆a: es que me estoy perdiendo a mi hija鈥 y yo le dec铆a 鈥測o he sido un padre checker, yo no he visto a mi hija tampoco pr谩cticamente y s贸lo en momentos puntuales鈥 pues porque siempre estaba trabajando. No todos estos resultados tampoco se consiguen a cambio de nada, hemos montado una econom铆a donde hay que sacrificarse al m谩ximo. Yo pienso que se pueden llegar a resultados mucho mejores sin necesidad de que haya tant铆simo sacrificio y tanta redundancia de procesos sabiendo redistribuir el trabajo adecuadamente. Nosotros mismos nos estamos forzando a ir hacia esa tendencia, y vosotros las nuevas generaciones ayudadas por las que no somos tan j贸venes, tenemos que conseguir un enfoque mucho m谩s as铆. Cuando uno mira la econom铆a de lo que est谩 pasando en los centros que est谩n atrayendo talento y ah铆 est谩 el verdadero debate 驴d贸nde se estaba trayendo el talento? En eso China y Estados Unidos est谩n disputando ahora el punto de debate de d贸nde va a estar el talento, porque se va a marcar la econom铆a en los pr贸ximos a帽os, no solamente el control del dinero, pero tambi茅n la buena o mala gesti贸n del talento que hagamos. Yo siempre estoy ah铆 dando mucha importancia al talento, a c贸mo se consigue, gestionar, ese es el verdadero debate c贸mo conseguimos administrar bien el talento, y yo espero que el talento del futuro, es decir, vosotros sean capaces de ser m谩s inteligentes en la manera en que os organiz谩is. Porque para m铆, desde el punto de vista de economista que siempre le ha gustado la organizaci贸n, sigo pensando que es el gran debate pendiente que tiene nuestra sociedad, porque hemos estamos avanzando much铆simo en tecnolog铆a hablamos de inteligencia artificial con robotizaci贸n en much铆simos aspectos la impresi贸n 3D, 4D鈥 un mont贸n de avances tecnol贸gicos, la realidad virtual, la realidad mixta, la aumentada鈥 podemos discutir de todos esos avances y afortunadamente esos avances van ayudar a que podamos parar el tiempo y decir c贸mo nos organizamos, c贸mo reinventamos la organizaci贸n de las empresas y en la econom铆a en su conjunto para no redundar. Coger esos costes que 铆bamos a pagar para hacer las cosas tres veces, pero no eficientemente, y redistribuirlos al sistema para crear bienestar. Una empresa no la organizar铆amos as铆, sin embargo, la econom铆a la hemos organizado as铆 entonces algo est谩 fallando, y lo que fallamos es que no hemos roto ese paradigma de la organizaci贸n inteligente a trav茅s de una mejor organizaci贸n del trabajo.
[00:23:52] F: Totalmente de acuerdo contigo. Habl谩bamos sobre la retenci贸n del talento y la importancia que le has dado a esto. Vamos a imaginar a un emprendedor que inicia en Espa帽a una actividad, una peque帽a empresa por ejemplo de digitalizaci贸n de peque帽as empresas, es una persona que se dedica a transformar los peque帽os negocios de toda la vida a un ambiente digital le hace la p谩gina web y dem谩s y tiene contratadas a tres personas鈥 Teniendo en cuenta este contexto, te voy a dar dos preguntas: en primer lugar 驴qu茅 estrategia de comunicaci贸n en las empresas interna llevar铆as a cabo para alinearlos con los objetivos y con la misi贸n de la compa帽铆a? Es decir que te hagan caso y te respeten sin llevar a cabo una imposici贸n dictatorial, pero que a su vez no te tomen el pelo que a veces suele pasar cuando intentas llevar a cabo una buena comunicaci贸n m谩s suave.
[00:24:45] X: Hablamos de personas j贸venes entiendo, adem谩s t煤 est谩s pensando en un grupo鈥
[00:24:50] F: Un perfil entre 25 o 30 a帽os.
[00:24:53] X: La comunicaci贸n, viene de lat铆n 鈥渃ommunis鈥 de comunidad, comunication viene de comunidad, es poner al servicio de la comunidad lo que t煤 eres, eso es comunicaci贸n para m铆, en la empresa es exactamente lo mismo, decir qui茅n tiene esa propiedad. En ese caso que seas emprendedor rodeado de ese equipo joven tiene que poner delante de ese equipo lo que es, lo que piensa su visi贸n, su misi贸n la estrategia, la t谩ctica, los objetivos a corto, medio, largo plazo, todo esto claramente a esas personas compartirlos y dejar que tambi茅n ellos no solamente opinen sino que participen, no solamente que participen sino que los hagan suyos, no saben que los hagan suyos, sino que los defiendan y a partir de ah铆 cuando consigues eso, eso realmente es una alineaci贸n. Cuando en los a帽os 80-90 se empez贸 a escribir sobre el balance Score Card la alineaci贸n de la estrategia con el d铆a a d铆a que siempre ha sido el gran problema del management en el mundo pues siempre ha sido el mismo. Es decir, c贸mo consigo que eso que yo tengo en la cabeza, esa idea, esa ilusi贸n que yo tengo por hacer un proyecto de vida por revertir la sociedad, las personas que colaboran conmigo lo sientan de la misma manera porque no lo van a sentir igual porque como no es su capital o no tal y siempre estamos con lo mismo y no es una cuesti贸n de capital, es una cuesti贸n de motivaci贸n y de hacer tuyo algo. Yo creo que primero te tienes que mostrar como t煤 eres, lo que t煤 realmente piensas y aceptar que los otros tengan opiniones diferentes integrarlas si es posible, pero sobre todo ser honestos porque al final nos vamos a pasar, hay un mont贸n de horas y un mont贸n de a帽os deseablemente. Eso significa que el proyecto va adelante luego no nos mintamos, seamos transparentes o sea dig谩monos las cosas, nos cuesta mucho decirnos las cosas, hemos inventado un lenguaje hablando de comunicaci贸n circunloquista total, estamos siempre rodeando y no yendo a los puntos donde hay que ir para comunicar y cuando t煤 comunicas desde la autenticidad, desde lo que t煤 realmente eres y piensas y aceptas que el otro tenga otro punto de vista, porque de eso se trata el conflicto no de gestionarlo sino que de alguna manera eso se involucre en el interior de cada una de las personas y ese conflicto lo interioricemos. Cuando se interioriza el conflicto vemos que tenemos posiciones diferentes pero lo debatimos y a lo mejor llegamos a la conclusi贸n de que no podemos crecer m谩s ah铆 y es como todo en la vida, si no podemos crecer m谩s fuera, los proyectos funcionan si realmente hay sinceridad, honestidad y esos valores siempre todo el mundo los aplica dentro del equipo en el momento que eso falla y no s茅 si t煤 tienes la experiencia pero yo te puedo decir que tengo much铆simas experiencia las cosas fallan, que ocurre eso en peque帽as organizaciones como t煤 dices, es bastante f谩cil de conseguir y a partir de ah铆 se trata de escuchar. Por tanto, comunicaci贸n tambi茅n dejar expresar y si nos molesta algo que nos dicen, intentar tener esa empat铆a no que siempre decimos los comunicadores realmente de ponerte en el otro lado y sentir los zapatos del otro, no que digo鈥 siempre en empresas m谩s grandes eso empieza a diluirse y ya es m谩s dif铆cil, se crean reinos de taifas 鈥渆sto es mi poder alto aqu铆 no entras鈥 y eso es lo que complica las grandes organizaciones. Yo pienso que es mucho, vamos a tender m谩s a organizaciones m谩s peque帽as, m谩s horizontales, m谩s interconectadas a nivel del globo es decir con personas colaborando no importa la distancia en proyectos al final ese noumax del conocimiento lo veo clar铆simo, por ah铆 va a ir y los jefes, insisto, son facilitadores del crecimiento de esos equipos, la supervivencia la consiguen porque esos equipos tiran para adelante y tienen que tener la humildad de que cuando a esos componentes de equipo le llega el le贸n de la manada dejarla de ser el le贸n de la manada y llegue otro tener esa generosidad de que efectivamente cedes tu puesto, y eso es dif铆cil, pero yo te puedo decir que lo he vivenciado y cuando lo vivencias la pr贸xima vez ya no es tan dif铆cil es hasta f谩cil, porque bueno es la vida es ciclo de vida, todos tenemos que pasar ser capaces de aprender ser generosos con qui茅n nos ha ense帽ado y una vez aprendido ser generosos para ense帽ar lo que hemos aprendido.
[00:29:42] F: Al final de resumir con la frase que t煤 has dicho el jefe es un facilitador del equipo.
[00:29:47] X: S铆.
[00:29:48] F: hace que crezca el equipo.
[00:29:49] X: S铆.
[00:29:50] F: 隆Qu茅 importante es esto!
[00:29:51] X: es as铆, recuerdo que cuando yo llegu茅 a una empresa no voy a dar el nombre por motivos obvios, una de las que t煤 has comentado el primer input que a m铆 me dieron es tienes que despedir a esta persona y yo lo que hice fue todo lo contrario no la desped铆, lo que hice fue darle la confianza a todos los miembros del equipo que yo no hab铆a formado, pero que yo me lo encontr茅, a partir de ah铆 puedo decirte que esa persona fue creciendo, y hoy en d铆a de todos los que pasamos por ah铆 que ya no estamos, la que queda es justo esa persona que a m铆 me dijeron el primer d铆a 鈥渓a tienes que echar鈥. El tema es que cada uno tiene el lugar a cada uno y los jefes tienen que estar m谩s preocupados de saber encontrar el lugar y de ir cambi谩ndole la tierra a esa planta que se est谩 haciendo m谩s grande para que cada uno siga sinti茅ndose a gusto en ese proyecto. Y esa es la mejor comunicaci贸n en las empresas, cuando t煤 ves que yo te cuido… por qu茅 te vas a ir.
[00:30:56] F: Totalmente.
[00:30:56] X: Si yo te estoy cuidando, y adem谩s lo hago desde el coraz贸n, pues no tiene ning煤n sentido. Entonces cuando se producen los divorcios es porque realmente la gente ya no se quiere con comillas, ya ve que no va a crecer y no puede desarrollarse luego, eso es lo mismo, si olvidamos que el tiesto se tiene que hacer m谩s grande y esa planta empieza a crecer y no puede crecer se nos va, pues lo que vamos a hacer es justamente conseguir que sea m谩s grande que tenga capacidad de crecer porque al final cada uno tenemos nuestras habilidades. Hay personas que no quieren crecer y el jefe, el directivo qui茅n sea el l铆der, tienen que ser capaces de darse cuenta de esto y cuidar realmente esto porque esa es su misi贸n y haciendo eso tambi茅n dirige la compa帽铆a porque justo est谩 orientando esos esfuerzos hacia esas necesidades que tienen los clientes. Los step holder, los proveedores lo que sea ese es un juego art铆stico nosotros que nos gusta el arte muy interesante y por eso siempre pienso que el arte aporta mucho a las organizaciones, por ese concepto que nosotros hemos acu帽ado de art and business, no de conseguir que esa mentalidad art铆stica, m谩s flexible, m谩s creativa sea capaz de inundar, impregnar las relaciones que tenemos dentro de las organizaciones con una comunicaci贸n en las empresas sincera, no de circunloquio, ve directo a lo que tienes que decir y dilo, yo no me voy a enfadar voy a aceptarlo lo vamos a hablar y ya est谩. Y es que no hay otra manera as铆 es la empresa. As铆 es en la sociedad y yo la veo esa comunicaci贸n igual en las relaciones sociales, en las familiares, en las personales de amistad en cualquier 谩mbito en nuestra vida.
[00:32:40] F: me encanta c贸mo gestionar铆as dentro de este circunloquio que est谩bamos hablando de que las personas no van al grano. Imaginemos de todo lo que nos acabas de comentar de esta filosof铆a de comunicaci贸n en las empresas interna en el caso que antes te he puesto, imaginemos que dos de sus trabajadores no se llevan bien para nada, pero para ti y para tu empresa son fundamentales, ambos son piezas clave lo que pasa es que no han casado como compa帽eros de trabajo, 驴c贸mo mediar铆as con ellos? Porque son de verdad fundamentales para tu empresa, grandes trabajadores y no pueden trabajar juntos.
[00:33:14] X: Pues de entrada les pedir铆a que por un momento dejasen de ser Jos茅 y Jos茅 Luis鈥 Imag铆nate que se llaman as铆 y por un lado Jos茅 Luis pasas a ser Jos茅, y Jos茅 pasas a ser Jos茅 Luis y los pondr铆a justamente en el 谩mbito contrario para que intentasen entender a la otra persona y de alguna manera con ese ejercicio diario intentar铆a hacer un brainstorming con ellos para que sobre todo entendiesen el porqu茅 de la otra persona, no hay nadie mejor que nadie sencillamente tenemos maneras de ser diferentes, personalidades diferentes, aprendizajes diferentes, solamente desde la cultura. Solamente desde el conocer al otro es una cosa que a m铆 me encanta siempre que es la inteligencia emocional que no es exclusiva de nadie, sencillamente hay que aprenderla, cuando eres consciente de esa inteligencia emocional, la practicas. Yo les har铆a practicar esa inteligencia emocional y la primera parte de ese aprendizaje ser铆a la empat铆a, les pondr铆a a hacer cada uno el que el otro ve y entonces se har铆an de espejo rec铆proco de tal manera que empezar铆an a entenderse y la pr贸xima vez que vayan a juzgar, de hecho la ense帽anza es no juzgar a los dem谩s sino verlos sencillamente que son personas igual que t煤 con aprendizajes diferentes y que por tanto, estar铆a muy bien que t煤 te posicionases en el aprendizaje que justamente tiene el otro y t煤 no tienes, desde ah铆 puedes establecer posteriormente una negociaci贸n. Porque esa negociaci贸n partir谩 de que ya no solamente yo conozco cu谩l es mi posici贸n negociadora sino tambi茅n s茅 cu谩l es la otra parte de esa negociaci贸n cuando uno entiende que la relaci贸n es s煤per importante, entiende que la negociaci贸n va a ir mucho mejor. Lo que s铆 te puedo garantizar es que intentarlo como l铆der de ese grupo es muy bueno porque te quitas much铆sima responsabilidad y t煤 ya has dado la oportunidad a uno y a otro para que encuentren el camino de la comunicaci贸n, si luego no lo hacen ya no es un tema tuyo es un tema de ellos.
[00:37:11] F: Me encanta el hecho de que vamos a tratar de conseguir que esas personas que a primera vista se repelen totalmente, posicionarlas de forma que se entiendan hasta el final hasta el m谩ximo que se pueda, y si no se puede, pues鈥 te voy a ser sincero, me sale mal porque el programa ya lo tenemos que terminar pero creo que se va a enmarcar, este es uno de los programas que tiene tanto valor que despu茅s si cogemos todos estos minutos saldr铆an 3 libros una trilog铆a entera de conocimiento, creo que la audiencia le va a encantar.
[00:37:40] X: Yo tambi茅n estoy encantado de estar contigo.
[00:37:40] F: Mil gracias por haber estado aqu铆 Ximo.
[00:37:43] X: Gracias a ti cuando quieras repetimos.
[00:37:57] F: 驴Y d贸nde te pueden encontrar Ximo? Alguien que quiera saber m谩s de ti, que te quiera hacer alguna pregunta鈥
[00:38:01] X: Pues mira en linkedin yo estoy como Joaqu铆n Catalan Lapesa ah铆 me tienen soy profesor de DEN, tambi茅n ah铆 me pueden encontrar como profesor de DEN, y en Twitter tambi茅n como @coachjqc y encantado a trav茅s del Twitter, a trav茅s de linkedin. o a trav茅s de DEN, pues fant谩stico, me pueden encontrar. Tenemos un proyecto Tade Ben and Noble en el que t煤 tambi茅n est谩s participando que estamos encantados, lanzando el concepto de evento y conocimiento y de alguna manera promoviendo la cultura, el arte, el turismo dentro de la comunidad valenciana como un elemento integrador, como un elemento que es de atraer m谩s personas aqu铆 en la comunidad valenciana y dar un valor a帽adido a nuestro ya fant谩stico turismo, y a nuestro arte y cultura que es muy rico y todav铆a lo queremos potenciar mucho m谩s.
[00:39:40] F: 隆Espectacular! Much铆simas gracias Ximo nos vemos pronto un abrazo.
[00:39:43] X: Gracias Fernando, nos vemos un abrazo.
[00:39:44] F: 隆Y nos vemos la siguiente semana aqu铆 en Saber Comunicar!

Esta entrevista es oro puro para todos aquellos que quieran aprender a saber comunicar en las empresas. 驴C贸mo funciona la comunicaci贸n en las empresas? Ximo Catal谩n nos ha desgranado su punto de vista para que lo podamos aplicar a nuestros proyectos.

 

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